KORE · los procesos
Un viaje no se administra por módulos. Se administra por el registro que deja cada etapa.
Su operación no tiene dieciséis procesos: tiene uno, el viaje, y dieciséis maneras de perderlo de vista. Esta página abre el ciclo que va de la solicitud del cliente al cobro y a la liquidación, etapa por etapa, con lo que entra, lo que sale, el registro que queda y qué lo obliga.
El proceso real es uno: el viaje. Todo lo demás le sirve o le estorba
En una empresa de transporte hay un solo objeto que gana o pierde dinero, y es el viaje. La unidad no gana dinero: lo gana el viaje que hace. El operador no gana dinero: lo gana el viaje que conduce. El taller no gana nada, y sin embargo decide cuántos viajes se pueden vender el mes que entra. Cuando el sistema modela unidades, operadores y talleres como tres archivos separados, el viaje queda repartido entre tres áreas que se enteran de él por teléfono.
Eso no es un defecto de su operación. Es el modelo con el que se le vendió el software de flotilla: un catálogo de unidades, un control de combustible, una hoja de mantenimiento y un sistema de facturación, cada uno con su propia idea de qué es una unidad. El resultado lo conoce: la información existe, dispersa en hojas de cálculo, correos y varios sistemas que no se hablan, y mientras se consolida el reporte del mes la operación ya tomó las decisiones a ciegas. (KORE · brochure, sección 01)
El diseño de este sistema parte del extremo opuesto. Hay un ciclo, va de la solicitud del cliente al cobro y a la liquidación del operador, y cada etapa tiene que dejar un registro que la siguiente pueda usar sin volver a capturarlo. Los dieciséis módulos del producto son los lugares donde ese registro se guarda; no son dieciséis procesos independientes.
La prueba de que un proceso está bien modelado es mecánica: si al final del viaje usted puede decir cuánto ganó ese viaje sin abrir una hoja de cálculo, el proceso está cerrado. Si necesita esperar el cierre de mes, no está cerrado, está pendiente.
El viaje es la unidad de costo, de evidencia y de cobro. Un sistema que no lo tiene como objeto propio va a calcular los tres por separado, y los tres van a salir distintos.
Mientras el viaje no sea una entidad con expediente, la rentabilidad por viaje va a ser una estimación hecha con el promedio del mes.
El proceso madre
El ciclo orden a cobro: seis etapas, con lo que entra y lo que sale
El brochure describe el ciclo en seis etapas y les asigna un agente a cada una, con una frase que conviene leer despacio: los agentes no viven al lado del sistema, son la etapa. Cada uno recibe el evento, decide con las políticas del grupo y deja bitácora. La base del ciclo también está declarada: una sola base de datos, un catálogo único de clientes, unidades y operadores, y bitácora auditable. (KORE · brochure, sección 05)
La tabla que sigue abre las seis etapas en la forma que importa para decidir: qué entra, qué sale, qué registro queda cuando la etapa termina y qué la obliga. La última columna es la que separa un proceso de una costumbre. Una etapa obligada por una norma no se puede saltar sin consecuencia; una etapa obligada por una política del grupo se salta el día que alguien tiene prisa.
La etapa marcada como 02 bis no está numerada en el brochure y aquí sí aparece aparte, por una razón de proceso: es la única posición del ciclo en la que un documento faltante todavía se consigue sin pagar una detención. Después de que la unidad sale, el mismo documento cuesta una revisión en carretera, una estadía o un viaje devuelto.
Ciclo orden a cobro · entradas, salidas, registro y qué lo obliga
| Etapa | Qué entra | Qué sale | Qué registro deja | Qué la obliga |
|---|---|---|---|---|
| 01 · Demanda | Solicitud, licitación o pedido del cliente, y la disponibilidad de cada empresa del grupo | Una cotización con costo real por ruta y la política de margen del cliente | Cotización con sus líneas de costo: combustible, casetas, operador y retorno vacío | El contrato con el cliente y la política de margen del grupo |
| 02 · Planeación | Cotización aceptada, unidades disponibles, operadores con licencia vigente y horas de servicio | Viaje creado con unidad, operador, remolque y ruta asignados | Orden de viaje con la asignación y el motivo de cada validación que se levantó | La licencia federal vigente del operador y las horas de servicio; la compatibilidad de la carga |
| 02 bis · Revisión documental antes de la salida | El viaje asignado, los documentos de la unidad, del remolque, del operador y de la carga | Viaje autorizado a salir, o viaje detenido con la lista de lo que falta | Comprobante de traslado y expediente documental del viaje, cerrados antes de que la unidad se mueva | El CFDI con Complemento Carta Porte del SAT, los permisos del servicio y la verificación de la unidad |
| 03 · Ejecución | Viaje autorizado, posición de la unidad, citas de patio y etapas de cruce | Viaje en curso con sus desviaciones e incidencias registradas | Bitácora del viaje: posición, eventos de patio, estadía, detención y cruce | El nivel de servicio del contrato y la ventana de entrega del cliente |
| 04 · Entrega | Arribo de la unidad, checklist de la carga y aceptación del cliente | Entrega registrada con acuse firmado y evidencia fotográfica | Acuse de entrega con hora, responsable y estado de la carga | El contrato y la disputa de daños: sin acuse, el descuento no se discute |
| 05 · Cobro | Viaje entregado, acuse cerrado y líneas de costo del viaje | Comprobante fiscal timbrado, captura en el portal del cliente y liquidación del operador y del tercero | Comprobante fiscal con su complemento de traslado, acuse del timbrado y liquidación | La obligación fiscal del comprobante y su plazo de conservación |
| 06 · Análisis | Ingreso del viaje, costo real del viaje y desviaciones del periodo | Rentabilidad por viaje, cliente, ruta y unidad de negocio | Cierre del viaje con su margen y su causa de desviación tipificada | La política del grupo: el mismo indicador calculado igual en todas las empresas |
Seis etapas y un solo expediente debajo. Cuando las seis escriben en el mismo expediente, el cierre del viaje no necesita conciliación.
Fuente: KORE · brochure, sección 05 (ciclo orden a cobro) y sección 06 (capacidades del TMS de grupo). La obligación fiscal del comprobante de traslado es el CFDI con Complemento Carta Porte del Servicio de Administración Tributaria, en su versión 3.1, obligatoria desde el 17 de julio de 2024 · verificado al 27 de septiembre de 2026.
El mapa del producto
Los dieciséis módulos, con su número, lo que producen y la etapa que sirven
La numeración de los módulos es dato del producto y se conserva tal cual: el brochure los presenta como dieciséis módulos sobre una sola base de datos. Lo que esta página añade es la tercera columna, que en el brochure no está: a qué etapa del ciclo sirve cada módulo. Sin esa columna, una lista de módulos es un índice; con ella, es un proceso.
Conviene leer la lista con una pregunta en la mano: de estos dieciséis, ¿cuántos producen hoy en su operación un registro que otro área pueda usar sin volver a teclearlo? Ese es el número que mide la distancia entre tener módulos y tener proceso.
Los dieciséis módulos numerados · qué producen · a qué etapa sirven
| # | Módulo | Qué produce | Etapa del ciclo a la que sirve |
|---|---|---|---|
| 01 | Gestión de Mantenimiento | Programación del servicio, inventario de refacciones, historial y checklist de entrada y salida con firma | Planeación: define qué unidades hay disponibles para vender viajes |
| 02 | Optimización de Rutas | Planeación de la ruta, adaptación en curso y análisis de eficiencia por ruta | Planeación y ejecución |
| 03 | Monitoreo de Combustible | Consumo por unidad y por ruta, rendimiento real contra el esperado y detección de anomalías | Análisis, y costo real de la etapa 01 |
| 04 | Gestión de Seguridad | Monitoreo de la conducción, capacitación asignada por conducta y análisis preventivo | Ejecución |
| 05 | Gestión de Conductores | Perfiles, asignación de rutas y turnos, y evaluación de desempeño | Planeación: la asignación con licencia vigente y horas de servicio |
| 06 | Gestión de Neumáticos | Vida útil con sensores, presión, rotación y reemplazo | Planeación de disponibilidad |
| 07 | Activos y Depreciación | Ciclo de vida de la unidad, costo total de propiedad y proyección de reemplazo | Análisis |
| 08 | ABC de Vehículos | Alta, baja y cambio de unidad con proceso guiado y cierre de registros | Catálogo único del grupo, base de las seis etapas |
| 09 | Centros de Reparación | Red de talleres, programación, control de calidad y de costo, y checklist estandarizado | Planeación de disponibilidad |
| 10 | Accesorios y Componentes | Inventario con número de serie, evidencia fotográfica y detección de desgaste | Entrega y disputa de daños |
| 11 | Cumplimiento Normativo | Documentación centralizada, seguimiento regulatorio y alerta de renovación | Revisión documental antes de la salida |
| 12 | Gestión de Siniestros | Registro del evento, reclamación, análisis y prevención | Ejecución y cobro |
| 13 | Integración Contable | Sincronización con el sistema administrativo, gestión de costos y auditoría financiera | Cobro y análisis |
| 14 | Análisis y Reportes | Tableros configurables, informes programados y análisis predictivo | Análisis |
| 15 | Business Intelligence | Quince tableros con detalle hasta el viaje, filtros y vistas propias | Análisis |
| 16 | Integración y Escalabilidad | Interfaz de programación, arquitectura multiempresa, seguridad y gobierno del dato | Las seis etapas: es lo que hace que el catálogo sea uno solo |
Once de los dieciséis módulos alimentan una etapa que ocurre antes de que la unidad salga. El cierre del mes sólo consume lo que esos once dejaron escrito.
Columnas 1 a 3: KORE · brochure, sección 08, dieciséis módulos sobre una sola base de datos, con su numeración original. Columna 4: modelo de proceso de esta página sobre el ciclo de la sección 05 · verificado al 27 de septiembre de 2026.
Las diez capacidades que un sistema de un grupo tiene y uno de una empresa no
Un sistema por empresa sería otro compartimento. El brochure enumera diez capacidades que existen precisamente porque el sistema opera a todo el grupo, y la lista es útil como diagnóstico: cada una es un proceso que hoy, en la mayoría de los grupos, vive en una hoja de cálculo del corporativo. (KORE · brochure, sección 06)
El caso que más duele es el de la empresa recién integrada. Crecer por adquisición multiplica flota, clientes y contratos, y también sistemas: cada empresa llega con su propio catálogo de unidades y su propia forma de calcular el costo por kilómetro. Seis meses después el corporativo sigue consolidando a mano, y el mismo indicador está definido de tres maneras distintas, así que no se puede comparar ni negociar. (KORE · brochure, sección 02)
El mismo indicador, calculado igual en todas las empresas. Hoy cada sistema lo define distinto, y por eso no se puede comparar ni negociar.
- Torre de control del grupo — un tablero con detalle por empresa, ruta, unidad, operador y cliente.
- Cotización y tarifario — costo real por ruta, con combustible, casetas, operador y retorno vacío, y política de margen por cliente.
- Planeación y despacho — asignación por disponibilidad, licencia vigente, horas de servicio y compatibilidad de carga.
- Cruce fronterizo — documentación, pedimentos, agente aduanal y seguimiento del cruce como etapa del viaje, no como un trámite aparte.
- Patios y andenes — citas, maniobras, tiempos de estadía y detención facturable por cliente.
- Última milla y ruteo urbano — ventanas de entrega, densidad por zona, reintentos y evidencia digital en el momento.
- Terceros subcontratados — flota externa con el mismo estándar de tarifa, cumplimiento documental y evaluación de desempeño.
- Liquidación de operadores — viáticos, bonos por rendimiento y conducta, deducciones y dispersión sin recaptura.
- Portal de clientes — estatus, evidencias, comprobantes e indicador de nivel de servicio por contrato.
- Movilidad de personal — rutas de personal y escolares, asistencia, ocupación por corrida y nivel de servicio por corporativo atendido.
La consolidación del corporativo no es un problema de reportes. Es un problema de catálogo: dos catálogos de unidades producen dos costos por kilómetro y ninguno se puede defender.
La prueba, sin adornos
Los catorce procesos que el motor de la casa tiene registrados
Hasta aquí, el proceso sale del brochure y del modelo del sistema. Lo que sigue sale de otra parte: del motor con el que la casa construye sistemas. El proyecto de logística de este producto tiene procesos de negocio registrados, y se transcriben tal como están, con su código y su descripción, sin corregirles el nombre y sin añadir ninguno.
Son catorce procesos con treinta y siete subprocesos. Doce llevan código PRO-001 a PRO-012, con tres subprocesos cada uno; los otros dos llevan códigos de otra serie, BPR, y vienen de una carga posterior. El corte se tomó del reloj del propio servidor: 14:08:09 del 27 de septiembre de 2026.
Los treinta y siete subprocesos siguen el mismo patrón en los doce procesos de la serie PRO: uno de captura o planeación, uno de ejecución y uno de análisis. En PRO-012, por ejemplo, son planificación y programación del mantenimiento, ejecución y seguimiento de la orden de trabajo, y análisis de costos y desempeño. Ese patrón importa porque es el que permite atar cada subproceso a un caso de uso con actor, y el proyecto tiene ochenta y dos casos de uso registrados que hacen exactamente eso.
Y hay que decir la otra mitad. En este proyecto el motor tiene 0 pantallas generadas, 0 ciclos de vida y 0 endpoints, con doscientas cuarenta y una reglas de negocio colgadas de funcionalidades sin pantalla. Quiere decir que el mapa funcional está poblado y la capa de interfaz no corrió todavía sobre él. Ninguna afirmación de esta página se apoya en una pantalla, y ninguna describe una transición de estado.
Los catorce procesos registrados · código, nombre y subprocesos
| Código | Proceso registrado | Subprocesos | A qué etapa del ciclo corresponde |
|---|---|---|---|
| PRO-001 | Track & Trace Avanzado | 3 | Ejecución: posición, geocercas y trazabilidad de la custodia |
| PRO-002 | GPS Logistics Inteligente | 3 | Ejecución: velocidad, paradas no autorizadas y hora estimada de llegada |
| PRO-003 | Real-Time Dashboard de Entregas | 3 | Ejecución y análisis: el tablero y la incidencia que nace de una alerta |
| PRO-004 | Optimizador de Rutas Dinámico | 3 | Planeación y ejecución: ruta, reoptimización y análisis de la ruta |
| PRO-005 | Gestor de Entregas Inteligente | 3 | Entrega: asignación, confirmación digital y excepciones |
| PRO-006 | Validador de Confirmación de Entrega | 3 | Entrega: validación de la prueba, detección de anomalías y cumplimiento |
| PRO-007 | Foto-Prueba de Entrega Digital | 3 | Entrega: captura con geolocalización, resguardo y auditoría de la evidencia |
| PRO-008 | Gestor de Flotas Inteligente | 3 | Planeación: inventario, utilización y ciclo de vida de la unidad |
| PRO-009 | Monitor de Estado Mecánico en Tiempo Real | 3 | Planeación de disponibilidad: sensores, diagnóstico y orden de trabajo |
| PRO-010 | Auditor de Utilización de Unidades | 3 | Análisis: horas productivas, eficiencia de carga y tiempos ociosos |
| PRO-011 | Planificador de Disponibilidad | 3 | Planeación: calendario, programación del servicio y alerta de capacidad |
| PRO-012 | Gestor de Mantenimiento Preventivo Inteligente | 3 | Planeación de disponibilidad: plan, orden de trabajo y costo del servicio |
| BPR-123 | Recepción de Mercancía | 0 | Entrega y cruce: registro de entrada con validación de lote y caducidad |
| BPR-305 | Gestión de Reclamos de Entrega | 1 | Entrega y cobro: reclamo por entrega fallida o dañada, con su cierre |
Catorce procesos y treinta y siete subprocesos contados, y dos ceros publicados con el mismo detalle. Un inventario que sólo enseña lo que le conviene no es un inventario.
Transcrito del proyecto de este sistema en el motor «Sistema Inteligente de Gestión Logística» de la base del motor de la casa, con corte tomado del reloj del propio servidor a las 14:08:09 del 27 de septiembre de 2026. Ninguna consulta devolvió nombre de persona ni registro fiscal. Columna 4: correspondencia del modelo de proceso de esta página; el motor no registra la etapa del ciclo.
El subproceso que decide el día: la revisión documental antes de la salida
De todas las etapas, hay una que cambia el signo del viaje entero, y es la menos vistosa: la revisión de documentos antes de que la unidad se mueva. El brochure la pone como resultado del ciclo —cero viajes detenidos por documentos— y la asigna al agente de cumplimiento, que valida la documentación antes de la salida y persigue vencimientos de permisos y licencias. (KORE · brochure, secciones 05 y 07)
Lo que se revisa no es una carpeta: son cuatro vigencias y una coherencia. Las vigencias son la licencia federal del operador, la verificación de la unidad, el permiso del servicio y la póliza. La coherencia es que el comprobante de traslado diga lo que va realmente en la caja: mercancía, peso, origen, destino, unidad, remolque y operador. Un comprobante correcto con una carga distinta es un problema mayor que un comprobante faltante, porque es una declaración.
Cuando esa revisión es una hoja que alguien firma en la caseta de salida, el proceso depende de que esa persona esté ese día y tenga tiempo. Cuando es una regla del sistema, la salida se detiene y la detención deja registro: qué faltaba, a quién se le pidió, quién autorizó la excepción y a qué hora. Esa bitácora es lo único que después convierte una excepción en una decisión defendible.
- Qué se valida: presencia del documento, vigencia a la fecha de salida, coherencia entre el comprobante de traslado y la carga real, y habilitación del operador para esa ruta y ese tipo de servicio.
- Quién levanta una detención: el jefe de tráfico, con motivo escrito. El levantamiento queda en el expediente del viaje y aparece en el tablero del día siguiente.
- Qué produce: un viaje autorizado con su expediente cerrado, o un viaje detenido con la lista de lo que falta y el nombre de quien lo tiene.
- Qué evita: que la revisión en carretera sea la primera noticia de que faltaba un documento, y que la unidad cargada espere en el patio del cliente generando estadía.
Un viaje detenido en su propio patio cuesta horas. Detenido en carretera cuesta el viaje, la carga y la relación con el cliente.
Qué obliga a cada proceso, y por qué no todos pesan igual
Los procesos de una empresa de transporte tienen cuatro orígenes distintos, y conviene distinguirlos porque la consecuencia de saltarse uno no se parece a la de saltarse otro. Una obligación fiscal se paga con una multa y con un comprobante que no se puede cancelar. Una obligación de contrato se paga con una nota de crédito. Una política del grupo se paga con una discusión en el consejo. Y una obligación de la aseguradora se paga con un siniestro no cubierto, que es la más cara de las cuatro y la que menos se ve venir.
Proceso · qué lo obliga · qué registro lo cierra · qué pasa si falta
| Proceso | Qué lo obliga | Qué registro lo cierra | Qué pasa cuando el registro no está |
|---|---|---|---|
| Emisión del comprobante de traslado | Obligación fiscal: el comprobante con complemento de traslado acompaña la mercancía en autotransporte federal | Comprobante timbrado con su acuse, ligado al viaje y a la carga real | La mercancía viaja sin el documento que acredita su legal tenencia y transporte, y el viaje queda expuesto en la primera revisión |
| Conservación del comprobante y su soporte | Código Fiscal de la Federación, artículo 30: la contabilidad y la documentación se conservan cinco años | Expediente del viaje con el comprobante, el acuse, el acuse de entrega y las líneas de costo | Una revisión de años anteriores se contesta con lo que alguien guardó en su correo |
| Habilitación del operador | La licencia federal vigente y las horas de servicio, más la política del grupo sobre conducta | Asignación del viaje con la vigencia verificada y la validación registrada | Un operador sin licencia vigente invalida la cobertura del siniestro y expone al grupo |
| Condición de la unidad y del remolque | La verificación de la unidad y la norma oficial mexicana aplicable al servicio, en su versión vigente | Checklist de salida con firma y evidencia fotográfica, y orden de servicio cuando procede | El daño previo se discute sin evidencia, y la responsabilidad se asigna por antigüedad de la queja |
| Entrega y aceptación | El contrato del cliente y su indicador de nivel de servicio | Acuse de entrega firmado con hora, responsable y estado de la carga | El descuento por daño o retraso lo fija quien tiene el poder de compra |
| Cierre económico del viaje | Política del grupo: el mismo indicador calculado igual en todas las empresas | Cierre del viaje con ingreso, costo real y causa de desviación tipificada | La rentabilidad se calcula al mes siguiente, cuando ya no se puede corregir nada |
Dos de los seis procesos de la tabla los obliga una norma con artículo. Los otros cuatro los obliga un tercero que decide si le vuelve a dar carga.
Obligación fiscal: CFDI con Complemento Carta Porte del Servicio de Administración Tributaria, versión 3.1 obligatoria desde el 17 de julio de 2024. Conservación: Código Fiscal de la Federación, artículo 30; el decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de noviembre de 2025 reformó los artículos 17-H, 29-A y 30-B, y no el 30. Norma oficial mexicana vigente del servicio: NOM-053-SCT-2-2023, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 11 de julio de 2024, que sustituye a la versión de 2010, cancelada · verificado al 27 de septiembre de 2026.
Los procesos del taller, que deciden cuántos viajes se pueden vender
Hay una parte del proceso que no toca ningún viaje y que define la capacidad de toda la operación. De los catorce procesos que el motor tiene registrados, cuatro son de disponibilidad y mantenimiento: el monitor de estado mecánico, el auditor de utilización, el planificador de disponibilidad y el gestor de mantenimiento preventivo. Los cuatro producen la misma salida: cuántas unidades hay realmente para vender viajes la semana que entra.
El brochure nombra las dos fugas de esta parte con precisión: la falla se atiende cuando ya detuvo la unidad, y cada día en taller es capacidad que se paga y no factura. La primera es un problema de anticipación; la segunda, de ventana. Anticipar sin ventana sólo adelanta el paro. (KORE · brochure, sección 01, dolores 01 y 02)
El proceso que cierra las dos tiene tres registros y ningún misterio: el historial técnico de la unidad, la orden de trabajo con su consumo de refacciones, y el calendario de disponibilidad que se actualiza en el momento en que la unidad entra o sale de servicio. El tercero es el que casi nunca existe, y es el que tráfico necesita para no comprometer una unidad que está en la rampa.
- El monitoreo marca una anomalía de la unidad con su umbral y su hora.
- El sistema genera la orden de trabajo y propone la fecha del servicio considerando la disponibilidad de la unidad, la carga del taller y el impacto en la operación.
- El planificador puede mover esa fecha, y si se desvía de la propuesta deja la justificación escrita.
- El calendario de disponibilidad se actualiza al registrar la indisponibilidad, y tráfico recibe el aviso del cambio antes de asignar.
- La orden se ejecuta con registro de avance, consumo de refacciones y cierre documentado por alguien distinto de quien la ejecutó.
- El costo del servicio entra al costo total de propiedad de la unidad y al cierre del viaje que esa unidad hizo, no a un renglón de gasto general.
El taller no vende viajes y decide cuántos se pueden vender. Por eso su calendario tiene que ser el mismo que ve tráfico.
Fuente: procesos PRO-009, PRO-010, PRO-011 y PRO-012 y sus doce subprocesos, transcritos del proyecto de este sistema en la base del motor de la casa al corte de 14:08:09 del 27 de septiembre de 2026 · KORE · brochure, secciones 01 y 08, módulos 01, 09 y 12.
Qué cambia cuando los procesos escriben en el mismo expediente
No cambia el trabajo: cambia quién tiene el dato y cuándo. Hoy la cotización se hace con una tarifa de lista, la asignación se hace con lo que tráfico recuerda de la unidad, el comprobante se captura otra vez en el sistema administrativo y la rentabilidad se arma el mes siguiente con el promedio de la flota. Cada paso es correcto por separado y el conjunto no cuadra, porque cada paso usó una fuente distinta.
Con los procesos atados a un solo expediente del viaje, la cotización usa el costo real de esa ruta con esa unidad, la asignación valida la vigencia en el momento de asignar, el comprobante se emite del mismo registro que autorizó la salida y el cierre del viaje existe el día que la unidad regresa. El mes ya no es una instancia de cálculo: es un reporte de lo que se cerró viaje por viaje.
Y hay un efecto de grupo que sólo aparece cuando el catálogo es uno: el costo por kilómetro de dos empresas se puede poner en la misma tabla sin una nota al pie explicando que se calculan distinto. Ese es el momento en que el corporativo deja de consolidar y empieza a negociar.
No le falta información. Le falta que la información que ya captura para el fisco y para el cliente sirva también para decidir, sin volver a teclearla.
El viaje que se cierra el día que termina no necesita conciliación. El que se cierra en el corte del mes necesita una reunión.
Preguntas frecuentes
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Referencias
- Servicio de Administración Tributaria · Complemento Carta Porte del CFDI. Versión 3.1, obligatoria desde el 17 de julio de 2024, sin convivencia con la versión anterior. Consultado el 27 de septiembre de 2026. ↗
- Código Fiscal de la Federación, artículo 30: plazo de conservación de la contabilidad y de la documentación comprobatoria, cinco años. El decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de noviembre de 2025 reformó los artículos 17-H, 29-A y 30-B. ↗
- NOM-053-SCT-2-2023, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 11 de julio de 2024. Sustituye a la NOM-053-SCT-2-2010, cancelada. Con su Reglamento, publicado el 3 de mayo de 2023, y sus Lineamientos, publicados el 15 de noviembre de 2023. ↗
- Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes · licencia federal de conductor y permisos del autotransporte federal de carga. ↗
- KORE · brochure de TMS y flotilla, doce páginas. Sección 05, ciclo orden a cobro con sus seis etapas; sección 06, capacidades del sistema de grupo; sección 08, los dieciséis módulos numerados sobre una sola base de datos. ↗
- Motor el motor de la casa · base del motor de la casa, el proyecto de este sistema «Sistema Inteligente de Gestión Logística». 123 módulos, 14 procesos de negocio, 37 subprocesos, 94 roles, 82 casos de uso, 34 entidades y 241 reglas de negocio; 0 pantallas, 0 ciclos de vida y 0 endpoints. Corte tomado del reloj del propio servidor: 27 de septiembre de 2026, 14:08:09. ↗
El modelo
Primero ve su sistema funcionando, sin costo y sin compromiso. Después decide si lo compra o lo renta.
No es un demo: es KORE con sus procesos, sus áreas y su operación dentro. Entra, lo recorre y lo usa. Verlo no cuesta nada y no lo compromete a nada. Cuando decida, cobramos por resultados, no por entregables.